Sáb. Mar 28th, 2020

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Para cerrar el balance de fin de año

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Fotograf’as de cobertura de eventos corporativos realizados por empresas o instituciones, quienes encargaron al fot—grafo la cobertura de el o los eventos previa aprobaci—n de condiciones detalladas en un presupuesto. Fotograf’as para su difusi—n en medios digitales o impresos, internos o externos a la compa–’a o instituci—n que encarga la cobertura.

Quién no ha escuchado a un empresario PyME hablar de su empresa como si fuera un hijo o su gran amor. Es más, muchos no solo lo dicen, sino que lo demuestran en los hechos, en muchos casos como si fueran sus hijos predilectos.


Por: Daniel Alberto Defant | Corresponsal del Diario el Minuto en Argentina.


¿Está mal querer sus emprendimientos ahora transformados en empresas?¿Por supuesto que no, cómo podría estar mal? Además, sería casi imposible hacer tanto esfuerzo por algo que no queremos.

Pero encuentro una gran diferencia entre querer mucho a algo, a amarlo como a un hijo. ¿Porque? Porque una empresa no es un hijo, es eso, una empresa.

Uno por los hijos no mide, daría todo lo que tiene con tal de salvarlos. ¿Pero, porqué una empresa también? Parafraseo un profesor que decía: “No hay mejor negocio para un mal negocio, que cerrarlo”.

La objetividad los puede salvar de la quiebra. Saber decir hasta aquí llegue, les da una posibilidad de reinventarse y de tener una segunda oportunidad.

En mis años de consultor he visto no pocos casos de empresarios que perdieron todo intentando salvar el modelo de negocios que no tenía salvación. Pocos lograron reponerse para volver a intentarlo.

No confundan con ser fríos en la toma de decisiones ser insensibles o malos administradores. La frialdad es una de las virtudes de cualquier empresario.

A mi entender, se debe analizar la empresa con tres lentes, a saber:

1.- Ser realistas: El amor no entiende de razones” sostiene una vieja frase popular. Ser realista es precisamente tener la capacidad de ver a sus empresas como algo separado de sus sentimientos. Les permitirá tomar decisiones con una base sólida y justa.

Les aconsejo en este punto que recurren a agentes externos a su organización que puedan ayudarlos a tomar distancia del día a día, y los ayuden a ver con claridad esa realidad que muchas veces no parece ser tan clara.

2.- Ser objetivos: Las relaciones humanas viven siempre entre dos mundos. Por un lado, vivimos analizando la realidad de manera subjetiva, sin más bases que nuestra percepción del mundo. Por otro lado, tenemos la objetividad, que nos muestra la realidad tal cual es, blanca o negra.

La subjetividad se basa en criterios, los cuales pueden ser contrapuestos en diferentes personas, pero no por ello estar mal, son solo eso, criterios diferentes sobre como atacar un mismo problema.

Pero el mundo de los negocios es diferente en muchísimos aspectos al de las relaciones humanas, y si bien puede convivir con subjetividades, no es lo más recomendable. Lo ideal es poder analizar distintas situaciones sobre bases objetivas que nos permitan verlas con más claridad y de este modo facilitar las decisiones.

También nos permitirá definir políticas que todos deberán cumplir – pueden modificarse- pero mientras estén vigentes hay que cumplirlas. Algo así como las leyes de un país. ¿Se imaginan un país regido solo por el criterio de las personas y en ausencia total de leyes?

3.- Ser humildes y abiertos: La humildad es la que nos permitirá ver los problemas y así poder estar abiertos a que otros les muestres la realidad o un camino diferente para solucionarlos. También la humildad los mostrará ante los demás, como realmente somos todos, vulnerables y con defectos. La soberbia no ayuda al empresario y muchas veces es la venda que no les permite ver los problemas a tiempo.

Como decía mi abuelo: “Una cosa es una cosa y otra cosa es otra cosa”.

Sepan separar las emociones de las decisiones no solo basados en las emociones o sentimientos y si con más racionalidad.

A la hora de balances una de las problemáticas empresarias que más llama la atención es la que precisamente dice: “Cuanto más crezco, peor estoy”.

Pero esto se debe a que cuando uno toma decisiones de crecimiento, también aumenta la complejidad de gestión.

Supongamos que estamos aprendiendo a conducir un automóvil. Al principio manejamos despacio, cometiendo muchos errores que vamos corrigiendo rápidamente y posiblemente consultemos a nuestro instructor sobre las dudas que pudiéramos tener.

Luego de un tiempo ya tenemos cierta practica y seguramente la confianza nos permite asumir ciertos riesgos, el más importante seguramente es la velocidad.

Sin embargo, hay una variable que quizás no tomamos en cuenta; no somos profesionales y nos falta mucho por aprender y entender. No obstante, la confianza nos lleva a tomar más riesgos y subestimar la necesidad de seguir aprendiendo. Es así que cada vez manejamos más rápidos, tanto que muchos indicadores empiezan a ser difíciles de leer. ¿Pero, qué es lo que realmente está pasando con nuestros autos y nuestro entorno? Lo que no nos damos cuenta es que cuanto más rápido se va, más cosas se modifican. Desde el rendimiento de seguridad del automóvil, hasta del entorno por donde se transita. A esto hay que sumar que un error en este momento, a 200 km/h, seguramente será fatal.

Utilicemos este mismo ejemplo un día con un cliente que, en solo dos años, había pasado de tener una sucursal a tener tres y planificaba la apertura de dos más. Para colmo este negocio era algo nuevo para él. Pero al igual que con el auto, se tenía mucha confianza y dejó de medir los riesgos de ir a semejante velocidad.

Para explicarle mi argumento, se me ocurrió dibujar una escalera y le dije: “las empresas no deben crecer permanentemente a tasas muy altas. Lo ideal es que crezcan y cada tanto se detengan para analizar qué les ocurre; que transiten por un rato en un escalón; analicen si deben respetar lo que querían; si los indicadores de riesgo críticos están estables; que hagan un plan de negocios y proyecten a futuro como volver a crecer; y recién subir otro escalón.

De esta forma disminuimos el riesgo de crecer y estar peor a la vez”. La mayoría de las veces la decisión de parar no es nuestra, sino que es impuesta por el mercado. Por ejemplo, una crisis nos obliga a detenernos a pensar.

No recomiendo a esperar a que esto suceda; más bien sean ustedes los que tomen esa difícil, pero inteligente decisión.

Hace poco tuve la posibilidad de sentarme por un rato en la cabina de un avión, una de las cosas que más me llamó la atención fue la gran cantidad de relojes que había. Al preguntarle al piloto como hacían para pilotear algo tan grande –y para mi tan difícil- y me respondió: “un avión de estas características sólo es posible pilotearlo gracias a muchos indicadores y el apoyo de una potente computadora central; la gran parte del viaje nosotros solo revisamos indicadores, alarmas y señales que la computadora nos da.

Claro no todos los indicadores son igual de importantes; no es lo mismo el combustible, la altura o la velocidad, que la temperatura de la cabina”.

Esto que el piloto me dijo, me hizo pensar en que todo no es muy distinto a lo que sucede en las empresas. Una empresa debería tener muchos relojes e indicadores que les permitan, no solo medir la evolución de su negocio (viaje), sino también anticiparse a decisiones futuras.

Es común escuchar a los empresarios hablar de riesgo. Pero muchos, en realidad, están hablando de incertidumbre, ya que el riesgo es algo que puede ser medido y anticipado. Cuando medimos, cuando usamos los indicadores, podríamos decir que estamos más cercas de la incertidumbre y más lejos del riesgo.

En resumen, ser empresario requiere de hacerse preguntas todo el tiempo, como: ¿Cuantos relojes (indicadores) tiene tu cabina? ¿Ya decidiste cómo quieres crecer? ¿Cuándo fue la última vez que paraste para pensar en tu negocio? ¿Cual es la velocidad ideal de crecimiento de tu negocio? ¿Conoces la complejidad de tu organización y en caso de ser necesario, contar con posibilidades de incrementarla?

No se preocupen si no pueden responder estas preguntas; hacérselas al menos, es un avance…

Para ir cerrando este balance de fin de año hay que decir que no importe si la ensalada rusa de la tía Norma tenía la papa cortada muy grande.

Que te importe el de al lado, que te importe estar con vos.

Que alguien te pregunte como estas y que tienes ganas de hacer sin llevarte por la montaña rusa de lo impuesto.

Que no sufran los pibes y los perros.

Que no caiga muy profundo aquel que está extrañando alguien y no sabe qué hacer.

Que nadie tenga que estar forzando una sonrisa cuando tiene ganas de llorar y bajarse del mundo.

Que los deseos sean reales y no por costumbre.

Que, si tienes que decirle a alguien que lo quieres, no le mandes una cadena de arbolitos con purpurina. Decidle te quiero, son dos palabras y valen más.

Que no exista la bondad que dura un día.

Que haya más empatía y menos verso.

Que haya más abrazos y ganas reales de que al otro le vaya bien.

Que el otro sea feliz, que salga adelante.

Que posta te alegren los logros del que hace las cosas con amor y con ganas.

Que puedas mirar a alguien y sentir eso.

Pero mañana también.

Y pasado.

Y el resto de los días.

Y que en tu balance de fin de año lo que importe es haber crecido un poco.

Un poco más que ayer.

Abracen sinceramente.

La paz es el mejor regalo. Pero empieza por dentro.

Para todos brindo por UN FELIZ Y PROSPERO 2020.

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